一個企業(yè)的領導者最大的特質(zhì)就是面對不確定性，能夠基于自己的洞察力，智慧地整合資源，然后敢于決斷，敢于冒險。但同時，成功的企業(yè)領導者

一個企業(yè)的領導者最大的特質(zhì)就是面對不確定性，能夠基于自己的洞察力，智慧地整合資源，然后敢于決斷，敢于冒險。但同時，成功的企業(yè)領導者，往往都求知若渴，始終保持著一分“知道自己不知道”的清醒。

文：中外管理 任慧媛

責任編輯：齊心

正值隆冬的京城，天寒地凍，萬木凋零，千家萬戶溫暖如春的背后正是那一條條如末梢神經(jīng)般承載著溫度輸送的供熱管網(wǎng)。這些“末梢神經(jīng)”直系百姓冷暖，也決定了供熱是一個有溫度的民生產(chǎn)業(yè)，所以，從業(yè)者往往要多承載一份使命。

如今在北京城的供熱圈兒里，提起鴻業(yè)熱力集團董事長侯志敏，基本上沒有不知道他的。為了能夠正確應對企業(yè)發(fā)展中的每一次不確定性，侯志敏以問題為導向，不斷走進各種商學院學習，這一度成為了供熱圈兒里口耳相傳的佳話。

立志要把農(nóng)民工變成技術工人，把鄉(xiāng)下人變?yōu)槌抢锶说暮钪久舾嬖V中外管理：“其實我們就是這座城市的服務員，我們的姿態(tài)很低，但我們是有技能，有素養(yǎng)，有尊嚴的服務員。”

靠著一份持續(xù)的學習力，侯志敏帶著他的隊伍在這些“末梢神經(jīng)”中游走穿梭，準確把握著時代脈搏，抓住了政策變革中每一次機會，也讓鴻業(yè)熱力在過山車般的起伏動蕩中一次又一次轉(zhuǎn)危為安。創(chuàng)業(yè)十幾年后，鴻業(yè)熱力的年營收已突破6個億的規(guī)模，經(jīng)他手把手帶出來的供熱隊伍已經(jīng)撐起了首都供暖服務行業(yè)的半邊天。

比起做大，侯志敏更看重做久。他說，做企業(yè)要把握住方向，量力而行，步步為營。而這不外乎一份智慧與堅韌。

專盯著煙囪跑的“賣炭翁”

1978年冬天的一個晚上，7歲的侯志敏，正獨自坐在張家口赤城的家中昏暗的燈光下臨摹書法。由于父母是鄉(xiāng)村教師，每天晚上要去學校備課，臨走前都會給他布置學習任務。但貪玩畢竟是孩子的天性，又加上天冷，雙手被凍的通紅，所以臨摹就變成了應付了事。

父母回來后的第一件事就是對侯志敏的作業(yè)進行一番“可圈可點”的檢查，當發(fā)現(xiàn)有潦草不認真的地方，拎出被窩便是一頓“修理”。而這一度是他的“家常便飯”。

彼時幼小的侯志敏尚不知道，正是當初父母對他毫不松懈的教育，不僅培養(yǎng)了他強大的學習力，而且使他養(yǎng)成了持之以恒的心態(tài)，當然也成就了鴻業(yè)熱力的發(fā)展。因為沒有學習力便沒有生產(chǎn)力，缺乏自律，更是難以堅持完成一件事情。

一轉(zhuǎn)眼，時間來到了1992年，鄧小平南巡講話之后，中國經(jīng)濟改革迎來新的高潮，也迎來了前所未有的打工潮，農(nóng)民工開始進城謀生計。

占了地理位置的優(yōu)勢，河北張家口的農(nóng)民開始陸續(xù)在農(nóng)閑季節(jié)就近到北京打工，而農(nóng)閑季節(jié)也是北京的供暖季節(jié)，所以最容易找到的活計就是燒鍋爐。接著，“傳幫帶”開始發(fā)揮威力，從親戚朋友到十里八村，張家口來北京打工的人越來越多，北京的鍋爐工中，張家口人一度占到了的80%以上。

而鍋爐工每天打交道的就是煤炭。由于交通便利，從上世紀80年代末開始，就有一批煤炭儲運企業(yè)向北京昌平聚集，主要分布在馬池口、南口、流村等昌平西部地區(qū)。來自山西大同、內(nèi)蒙古等地的煤炭，都在昌平中轉(zhuǎn)，然后銷往北京市區(qū)以及周邊省市。

鴻業(yè)熱力集團董事長 侯志敏

近水樓臺的張家口人，能做鍋爐工當然也能做“賣炭翁”。就是昌平這樣一個中轉(zhuǎn)站，催生出了中間商的生意，也成就了燒鍋爐的張家口人的發(fā)家致富夢。靠著“倒騰”煤炭，一筆生意能賺一兩萬塊錢的人比比皆是，這在上世紀80年代，絕對算得上日進斗金了。

這個時候，作為北方交通大學代培生的侯志敏剛剛畢業(yè)，被分配在張家口沙蔚鐵路部門工作，但由于當時這條鐵路尚未修通，于是侯志敏和父親也一起來到北京“掘金”，做起了煤炭生意。

本來，侯志敏只是跟著父親幫忙運煤，但是幫來幫去，有心的他便開了竅，開始帶著他的一幫同學跑起了業(yè)務。“當時20歲出頭，正是無知者無畏的年紀，沒想著要賺多少錢，也沒人教，別人怎么跑，我也怎么跑，但我比別人勤快。”侯志敏笑著告訴中外管理。

那個時候，侯志敏天天騎著一輛二八自行車去北京市區(qū)走街串巷，就專看哪里有煙囪冒煙兒——這往往是供暖單位的標志性建筑，直奔著找上門去，往往都是一找一個準兒。但也會遇見不好說話的門衛(wèi)阻攔不讓進，大多數(shù)的人可能就放棄了。但侯志敏不會輕易罷休，他知道，必須想盡辦法見到負責人，才有可能談成生意。于是，侯志敏就沒話找話地跟門衛(wèi)嘮起家常，還不厭其煩地說明來意，有時還會買些香煙、瓜子、糖塊。抬手不打笑臉人，對方通融一下，也就進去了。

侯志敏并不認為這是打擾，反而是來滿足他們需求的。有了這份自信，再加上他邏輯思維清晰，表達能力強，很快就能和負責人接上話頭。從時政新聞到體育賽事再到行業(yè)形勢，侯志敏無所不通，因此往往相談甚歡。供暖單位負責人們也逐漸對他有了深刻的印象，所以即便不是當即拍板，基本也都同意試用一下。由于侯志敏對貨源嚴格把關，而且是點到點的直接運輸，所以提供的煤炭無論是質(zhì)量還是價格都更有競爭力，對方一經(jīng)比較，高下立判，一來二去也就達成了穩(wěn)定合作。

就這樣，侯志敏負責跑業(yè)務和財務結算，父親負責車輛調(diào)度運輸，父子倆分工協(xié)作，這塊業(yè)務很快就打開了。從此，侯志敏也算是一只腳邁進了北京供熱行業(yè)的門檻。

火苗正旺，突遭釜底抽薪！

侯志敏做了10年煤炭生意，有了一定的原始積累，時間也進入了21世紀。從2000年開始，北京市為申報奧運會，清潔化要求越來越高，因此，天然氣、燃油、電力就成為集中供熱中替代煤炭的清潔能源。

在此背景下，頗具前瞻性的侯志敏開始有了進一步的想法，他要把另一只腳也邁進來，要繼續(xù)往上延伸，抓住供熱鏈條上的重要環(huán)節(jié)——做承包托管服務。

2003年，侯志敏一呼百應，拉上他一幫同做煤炭生意的親戚、同學組建起團隊，成立了第一家公司——恒之鴻業(yè)能源科技公司（以下簡稱“恒之鴻業(yè)”），業(yè)務方向的定位是：為供熱企業(yè)做節(jié)能改造，并以合同能源管理的形式承包托管。

也就是說，供熱單位委托恒之鴻業(yè)出資進行能源系統(tǒng)的節(jié)能改造和運行管理，并按照雙方約定將該能源系統(tǒng)的能源費用交由恒之鴻業(yè)管理，系統(tǒng)節(jié)約的能源費用歸恒之鴻業(yè)所有。項目合同結束后，恒之鴻業(yè)改造的技能設備無償移交給供熱單位使用，以后所產(chǎn)生的節(jié)能效益全歸供熱單位。

這便是鴻業(yè)熱力最初的商業(yè)模式。

鴻業(yè)熱力總裁宣貫鍋爐房“6S”標準化管理

鴻業(yè)熱力節(jié)能改造的第一個項目，是北京一所大學的供熱節(jié)能改造項目，侯志敏帶頭做了一年，把整個模式摸索了一遍，業(yè)務發(fā)展順風順水。

當市場不斷變大，公司的“池子”還相對較小時，注定是養(yǎng)不住那些不安分的“魚”的。此時，跟著他一起做項目的某些團隊成員積累了一定的資源，也悟出了一些門道，并嘗到了賺錢的“甜頭”，便開始動搖了。

于是，2004年底，主管技術和業(yè)務的副總經(jīng)理、市場部經(jīng)理，以及后勤部經(jīng)理、辦公室主任等向侯志敏提出了辭職。這相當于整個核心團隊全都離開了！自己毫無保留帶出來的團隊竟然出現(xiàn)了這樣一個結果，這是他始料未及的。

侯志敏當然知道：在爐火燒起來時，突然的釜底抽薪將意味著什么。但他的反應卻是波瀾不驚：好合好散，既然“組團”辭職，說明去意已決，便沒有再挽留的必要。大不了自己重頭再來，無非是業(yè)務少一點，發(fā)展慢一點而已。于是，他招兵買馬，再組團隊，重新培養(yǎng)新人，帶領隊伍。

侯志敏說：“一個人對社會的價值，不是企業(yè)規(guī)模做多大，而是對周圍的人影響有多深。”看著自己帶出來的一幫人可以“另立門戶”，也算是成功出師了，應該感到欣慰。那些離職員工如今也都成為首都供熱行業(yè)載體的中流砥柱，侯志敏和他們?nèi)耘f保持互相來往，還時常進行行業(yè)交流。侯志敏表示，鴻業(yè)集團發(fā)展到今天，他還是非常懷念那段共同創(chuàng)業(yè)的日子，“還是要感謝他們”。

這不免讓人想起三國時期“曹操重金送關羽”那個家喻戶曉的故事。正所謂“山不轉(zhuǎn)水轉(zhuǎn)，水不轉(zhuǎn)人轉(zhuǎn)”，越是在所謂“人走茶涼”的世風之下，能用長遠的心態(tài)維系離職員工的感情，實在是領導者的一種遠見胸懷。

商學院里碰撞出新“火花”

一次團隊集體出走事件其實也讓侯志敏思考了很多，他意識到自己遇到了用人之惑，想把企業(yè)做好必須要形成一套系統(tǒng)化的管理體系。

其實這也能引起很多企業(yè)創(chuàng)始人或者高級管理者的共鳴，因為他們大部分都是從技術端、業(yè)務端走出來的，并非管理類專業(yè)出身，對于組織管理、客戶關系管理、公司財務等方面都不甚精通，管理起來難免不得要領。

百戰(zhàn)歸來再讀書，侯志敏需要賦能蓄勢。于是他去讀了清華大學的總裁班。當時年僅30出頭的侯志敏，幾乎是班里最年輕的學生，卻是最愛學習的那一個。通過學習侯志敏仿佛打開了一扇窗，變得豁然開朗。“學習之后才知道什么是企業(yè)文化，什么是人力資源，什么是企業(yè)戰(zhàn)略，過去這些名詞，連聽都沒聽過。學而知不足，不足而知學。”侯志敏激動地說道。

顯然，企業(yè)管理不是搭積木，可以想怎么搭就怎么搭，碰到什么板子就用什么板子；企業(yè)管理就像建房子，首先要弄明白為什么建，用什么建，怎么建，然后再去逐步實施。

這一點侯志敏深有感觸。他喜歡學習，也善于學習，在學習過程中他能靜下來思考、對應和梳理自己的企業(yè)，也更容易用戰(zhàn)略、系統(tǒng)的眼光看清發(fā)展方向。“管理一定要系統(tǒng)要科學，不能拍腦袋。要清楚哪些地方能去，哪些地方不能去。如果一個企業(yè)的掌舵者掌握不了方向，則企業(yè)隨時都處于風險中。”侯志敏感悟道。

侯志敏在鴻業(yè)商學院第二期領導力培訓中，解讀鴻業(yè)熱力集團企業(yè)文化

在此期間，侯志敏自然也結交了一些來自不同領域和行業(yè)的同窗好友，互相交流融合，博采眾長。侯志敏深有感觸地告訴中外管理：他一天和10個人交流，就能有10個收獲，天天交流，就天天滿載而歸。為此，善于學習又愛廣交朋友的侯志敏，讀了國內(nèi)很多知名的商學院。

學習力終會轉(zhuǎn)換成生產(chǎn)力。很快，侯志敏就在學習交流中碰撞出了即將燎原的“火花”。

2005年，政策允許非公企業(yè)進入到公共設施行業(yè)，再一次嗅到商機的侯志敏開始籌劃新的商業(yè)模式。他想起了同學們經(jīng)常談論的投資并購，那么如何與自己的企業(yè)聯(lián)系起來呢？他暗自思忖著：“我是做供熱行業(yè)的，既然想擴展業(yè)務范圍，怎么樣才能讓供熱企業(yè)的資源向我聚集呢？這就好比摘果子，得先有一個筐來裝下才行。”一個形象比喻下，鴻業(yè)熱力的投資并購模式在侯志敏的腦海里誕生了，他要做出那個“筐”。

侯志敏首先成立了北京熱能鴻業(yè)投資管理公司（以下簡稱熱能鴻業(yè)），一個做供熱的企業(yè)去做投資并購管理，當時在北京尚屬少數(shù)。

但苦于資金并不寬裕，當時侯志敏和清華總裁班一位做鐵礦行業(yè)的同學聊天時，聊到了自己的想法。同窗好友之間畢竟是有信任度的，又加上兩人有達成共識的切入點，那位同學愿意投資2000萬與侯志敏一起合作。

資金到位之后的熱能鴻業(yè)，猶如裝上了“新引擎”，步入了發(fā)展的快車道。

侯志敏的業(yè)務參與到了公共設施行業(yè)中，在之前合同能源管理的基礎上做起了BOT模式（私營企業(yè)參與基礎設施建設，向社會提供公共服務的一種方式），與政府和產(chǎn)權方簽訂特許經(jīng)營權，承擔起供熱單位的投資、融資、建設和運營綜合服務管理。

至此，侯志敏設想的那個“筐”已經(jīng)做好，接下來便是把“果子”盛進去。于是，他開啟了投資建設與收購并購之路，且一騎絕塵。

2007年，熱能鴻業(yè)全資收購了位于北京大興區(qū)的春光供熱公司，開啟了業(yè)內(nèi)供熱產(chǎn)權收購的先河。

同一年，熱能鴻業(yè)又對北京海戶屯、西直門、華龍苑等小區(qū)投資，進行清潔燃料改造和老舊管網(wǎng)改造，把供熱質(zhì)量和用戶的滿意度至少提升到了80%以上。

別人經(jīng)營不下去的項目經(jīng)侯志敏收購回來，往往都能扭虧為盈。因為很多項目被投資收購之前都是粗放的管理，設備系統(tǒng)老化，侯志敏接手之后實行精細化管理，并對設備管網(wǎng)優(yōu)化、升級，一粗一細之間，也就有了改善的空間。他說：把不良項目管理成優(yōu)質(zhì)項目，才是一個企業(yè)經(jīng)營管理水平的最好體現(xiàn)。

從北京到張家口再到下屬各縣的水平式擴張，業(yè)務鏈條從投資收購到工程改造不斷延伸的垂直式擴張，侯志敏在馬不停蹄地拓展并深耕著他的業(yè)務版圖。

鴻業(yè)熱力一線技術工人實操培訓

突然撤資，兜頭冷水“透心涼”

好景不長的是，僅僅過了兩年時間，正當熱能鴻業(yè)的并購業(yè)務遍地開花時，那位投資2000萬的同學，由于經(jīng)營的是家族企業(yè)，家族成員感覺供熱行業(yè)投資收益較低，而突然找到侯志敏說：要撤資。

要知道，供熱是一個重資產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，需要先對熱源、管網(wǎng)、換熱站等進行投資建設，一般的供熱項目投資回收期要在七年左右。而熱能鴻業(yè)是一個才剛剛成立兩年的新公司。

如果說，上一次的團隊集體出走是對侯志敏的一次釜底抽薪的考驗，那么這次合伙人的突然撤資則像是一盆冷水潑下來，不僅被澆了個透心涼，而且隨時會陷入薪盡火滅的困境。

但侯志敏二話沒說，就去想辦法籌錢了。他首先想到了找擔保公司貸款，然而，雪上加霜的是，擔保公司破產(chǎn)了，500萬元也打了水漂了。

越是急需籌錢越被坑，喝涼水都塞牙，個中難處，可想而知。無奈之下，侯志敏又忍痛割愛收縮了正在運營的項目。恰恰在這個時候，侯志敏在商學院積累下的人脈朋友發(fā)揮了作用，紛紛施以援手，借錢給他。最終，侯志敏把那位同學投資的錢退回去了。

“2000萬撤資和500萬被坑，對于重新起步的公司來說，影響還是很大的。不僅拉長了收回成本的時間，降低了投資價值，也直接導致了公司當時的發(fā)展變得遲緩。”侯志敏坦言。

按照公司法規(guī)定，股東一旦對公司履行完出資義務，就成為了公司的注冊資本，是不能隨意抽回的，除非轉(zhuǎn)讓股權或者公司收購股權。“如果非要較勁，按照公司法說事兒，把事情鬧僵，那么朋友也翻臉了，還影響了公司發(fā)展。”侯志敏說道。他告訴中外管理，他和這位同學是有一定的信任度和感情的，他不忍心這么干。

一個企業(yè)掌舵人的格局、視野和胸懷往往決定了這個企業(yè)的未來。

企業(yè)成長過程中總是充滿了起起伏伏，在低谷的時候，會讓人失去信心，無所適從。但中國古代早有故事說明其中的玄機：塞翁失馬，焉知非福。每一件事情都說不準是未來某件事的因緣，當看上去碰到挫折的時候，它可能帶來的是下一次崛起的力量。挫折對于強者來說只會是養(yǎng)料，甚至是反彈的沖擊力。

“做成了我不會欣喜若狂，失敗了我也不會垂頭喪氣。時刻保持歸零的心態(tài)，敢于面對問題，做最壞的打算，盡最大的努力，做到寵辱不驚。”侯志敏說每一次的困境反而對他都是“成人之美”。

吃一塹，長一智，通過這件事之后，侯志敏也總結了經(jīng)驗教訓，不僅要完善公司治理結構，而且主體公司他要實行絕對控股，不做股權分配。

鴻業(yè)熱力董事長侯志敏與總經(jīng)理在年會上簽訂年度目標責任書

“有不少公司給高管配股份，但上市之后股權一套現(xiàn)，人都跑了，這樣的激勵機制沒有任何意義。而且股權結構一復雜，決策機制就容易出現(xiàn)問題。一個公司的發(fā)展，其實需要的是員工創(chuàng)造價值，價值創(chuàng)造得越多，得到的回報也就越多。”侯志敏道出了他的思慮。

沒有股權不見得沒有激勵，在鴻業(yè)熱力，公司可以和員工合作項目成本，并給出較高的利益。甚至對于個別能力很強但發(fā)展空間受阻的員工，為了發(fā)揮其積極性，鴻業(yè)熱力會讓他們?nèi)オ毩⑦\營一個子公司，并給出股份。這種靈活的合伙人模式，既解決了員工替代問題，也解決了資源外流問題。

對于公司激勵機制，侯志敏打了一個比方：就像倆人處對象，輕易追到手的往往不珍惜。不如小步快跑，細水長流，逐年給到一定的激勵，讓人更有奔頭。

培養(yǎng)農(nóng)民工，人力成長推動企業(yè)進步

如今，鴻業(yè)集團除了投資建設、收購并購、項目管理、托管運營之外，還包括設備安裝、管網(wǎng)改造等節(jié)能工程、研發(fā)應用和供熱項目節(jié)能技術咨詢。下一步，鴻業(yè)熱力將以供熱為平臺進行上下產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展，做城市供熱綜合服務商。

而這一切，都建立在人才培養(yǎng)的基礎上。侯志敏深知人才是企業(yè)第一生產(chǎn)力，在鴻業(yè)，創(chuàng)造最大價值的正是這些技術工人。這些人的綜合素質(zhì)如果整體偏低，那么對新技術、新設備、新的管理手段的接受能力就會偏弱，這勢必會制約下一步的發(fā)展。

同時，侯志敏也做出了前瞻性思考，當科技程度發(fā)展的越來越高時，愿意從事低端工作的人會越來越少，但總有些工作是科技替代不了的。這個時候，對于基礎一線的技能人員培養(yǎng)恰恰就變得十分必要。

從一開始，侯志敏就立志不僅為農(nóng)民工提供就業(yè)平臺，還要讓他們在城市立足，有尊嚴地生活。他提出“要讓鄉(xiāng)下人變?yōu)槌抢锶耍屴r(nóng)民工成為城市產(chǎn)業(yè)工人”。切入點就是讓農(nóng)民工的能力變強。

鑒于此，鴻業(yè)提出了打造農(nóng)民工成才工程，并成立了內(nèi)部培訓機構，使員工培訓進入常態(tài)化，培養(yǎng)、鍛煉單一技能的工人能夠成為兼維修、維保以及供熱工程施工等技術工種的復合型人才。

其中最卓有成效的是“師傅帶徒弟，高管帶后備人才”的“兩帶”工作機制。這種在公司內(nèi)部培養(yǎng)骨干力量的做法，不僅是一種高效的人才培養(yǎng)方式，更是一種可以彰顯團隊協(xié)作精神的企業(yè)文化。于新人而言，可以在最短的時間內(nèi)找到自信，感受到企業(yè)關懷育人的良好氛圍；于老人而言，在帶給其新思維的同時也激發(fā)其進一步鉆研專業(yè)的動力。最終，人力成長推動企業(yè)進步。

“兩帶機制”被稱為是鴻業(yè)熱力培養(yǎng)人才的搖籃，“企業(yè)只有用一顆任重道遠的責任心，尊重人才、關愛人才、靜下心來培養(yǎng)人才，才會有更多的優(yōu)秀人才逐步亮相在企業(yè)舞臺上，才會助力企業(yè)蓬勃發(fā)展。”侯志敏談道。

鴻業(yè)熱力一線工人“師帶徒”實操培訓

提高了工人技能之后，原來需要5個人干完的活兒，現(xiàn)在可能只要2個人就能干完，提高了效率，當然也就提高了收入。侯志敏認為，這也算為農(nóng)民脫貧致富做出了應有的貢獻。

其實侯志敏提前實行的提高工人技能的做法與國家當前所提倡的加強技能人才激勵保障、發(fā)展職業(yè)技能教育的政策方向是不謀而合的。可見，鴻業(yè)熱力在侯志敏的前瞻中又一次走對了方向。他堅信雖然道路是曲折的，但只要方向是正確的，未來空間是非常廣闊的。

值得一提的是，鴻業(yè)利用供暖沉淀下來的社區(qū)資源，進行數(shù)據(jù)精細化分析，還成立了供暖便民服務站，通過提供清洗暖氣片、免費充氣、公平秤、急救箱、免費復印、工具租賃、代收快遞、房源信息以及相關的稀缺性代辦等服務，與用戶產(chǎn)生交互的黏性，深挖用戶需求，打開了新的業(yè)務局面，提高了產(chǎn)業(yè)鏈附加值。

成功的關鍵：踩對鼓點，順勢而為

在熱能清潔化的大方向下，侯志敏帶領鴻業(yè)實現(xiàn)了從燃煤鍋爐、燃氣鍋爐的更新?lián)Q代。并不斷探索著精細化運行管理模式，在保障供暖溫度的前提下，引進技術，實現(xiàn)節(jié)能、減排、增效。

被評為“北京市節(jié)能攻堅突出貢獻企業(yè)”，“北京市供熱先進企業(yè)”的鴻業(yè)熱力集團，每年改造50多座鍋爐，降低的燃煤量達到了50多萬噸，如果減少的這些煤用火車運輸，車廂總長度相當于從北京排到了張家口的距離。

如今，在實現(xiàn)碳達峰、碳中和的“雙碳”戰(zhàn)略目標下，鴻業(yè)熱力又在進行著清潔能源的新探索，為北京環(huán)境的改善和化石能源逐漸淡出供熱市場做著準備，為北京的藍天，為節(jié)能環(huán)保繼續(xù)做出貢獻。而這意味著，鴻業(yè)熱力將面臨又一次的轉(zhuǎn)型升級。

侯志敏推薦管理類書籍，作為集團的65名中高管及后備青年干部們的學習工具

鴻業(yè)熱力就像是一艘巨輪，一次次抵達之后，又將再次出發(fā)。掌舵者侯志敏已然找到了堅定而清晰的方向——“五化”：發(fā)展理念人本化，供熱主業(yè)專業(yè)化，工程施工標準化，管理過程精細化，管理手段信息化。

也許有人會說，侯志敏之所以取得今天的成績，是因為他的時運太好，趕上了好時候。但與其說他時運好，不如說他每次都踩對了政策鼓點。新時代的滾滾大潮中，所有的企業(yè)百舸爭流，或傲立潮頭成就輝煌，或沉沒在時代的潮流之下。所謂時運，不過是順應了大勢，抓住了機會。對此，侯志敏深有感觸：男怕選錯行，女怕嫁錯郎，做企業(yè)也是一樣，必須抓住政策，順勢而為。

這其中的關鍵就在于審時度勢的能力和高瞻遠矚的視野。站得高，看得遠，所以認得清，抓得住。誰能成功，誰被淘汰，絕非偶然，因為市場是最公道的裁判。

知識是學出來的，道理是悟出來的，能力是練出來的，格局是修出來的，企業(yè)是做出來的。憑著一份持之以恒的學習力，智慧與堅韌成為了侯志敏治企之道的精髓。