采購管理是對采購業務過程進行組織、實施、規劃和控制的管理過程,包括對采購組織和采購流程的設計、供應商的選擇和管理、采購成

采購管理是對采購業務過程進行組織、實施、規劃和控制的管理過程,包括對采購組織和采購流程的設計、供應商的選擇和管理、采購成本的分析和控制,以及采購風險的控制和采購績效的評估管理等內容。本文是小編為大家整理的采購計劃書寫作技巧，僅供參考。

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一、采購計劃的關鍵點

在一定程度上說，商品計劃就是要決定商品采購額的計劃。商品計劃要在對各種內外部情報資料進行分析的基礎上制定出來，其中有兩個重點：

1：每個月或每季應該準備的商品系列及庫存額的決定；

2：在這個庫存額的范圍內，制定備齊商品的計劃。

二、采購預算的確定

采購預算一般以銷售預算為基礎予以制定；如某零售商店某月的銷售額達到200美元，假定商店的平均利潤率為15％，那么商店的采購目標就是：200×(1-15%)＝170

按同樣的道理，也可以推算出商品的年采購目標。當然，以上這個公式僅僅是銷售成本計算公式，它并沒有估計到庫存量的實際變化。采購預算還要加上或減去希望庫存增加或削減的因素，其計算公式應為：采購預算＝銷售成本預算+（期末庫存計劃額-期初庫存額）

實例：某商店一年的銷售目標為2000萬美元，平均利潤率是15％，期末庫存計劃額為200萬美元，期初庫存為180萬美元，求其全年的采購預算？全年的采購預算=2000×(1-15%)+（200-180）＝1720；即一年的采購預算為1720萬美元。再將其按比例分配到各個月，就是每月的采購預算。

采購預算在執行過程中，有時會出現情況的變化，所以有必要進行適當的修訂。如商店實行減價或折價后，就需要增加銷售額的部分；商店庫存臨時新增加促銷商品，就需要從預算中減少新增商品的金額。

三、商品采購項目和數量的確定

采購什么樣的商品項目，是在對收集到的有關市場信息進行分析研究后確定的。在此過程中，除了要考慮過去選擇商品項目的經驗，市場流行趨勢，新產品情況和季節變化等外，還要重點考慮主力商品和輔助商品的安排。

采購商品數量的多少，會影響到后期的銷售和庫存，關系到銷售成本和經營效益。如果采購商品過多，會造成商店商品的保管費用增多；資金長期被占用，也會影響資金的周轉和利用率。但如果商品采購太少，不能滿足顧客的需要，會使商店出現商品缺貨現象，失去銷售的有利時機；而且，每次采購商品過少又要保證商品的供應，勢必會增加采購次數，頻繁的采購會增加采購支出。

為了避免出現商品脫銷和商品積壓兩種經營失控的現象，有必要確定最恰當的采購數量。解決這一問題的辦法，就是在確定商品總采購量后，選擇恰當的采購次數，分次購入商品。采購經濟批量可由下面的公式計算：

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Q＝2KD/PI

其中：Q＝每批采購數量；

K＝商品單位平均采購費用；

D＝全年采購總數；

P＝采購商品的單價；

I＝年保管費用率。

實例：某家用電器商店計劃全年銷售洗衣機160臺，已知每臺洗衣機的采購物費用是10美元，單價為800美元，年保管費用率為10％，欲求最經濟的采購批量。

(2×10×160)／(800×10％)＝40(臺)；從計算結果知，每次采購數量為40臺較為合理。

五、確定供貨商和進貨時間

確定了采購商品的品種和數量后，還要確定從哪里采購，什么時間采購，以保證無缺貨事故的發生。應當注意選擇信譽好的制造商，供貨商進貨，這樣可以使商品質量和供應時間都得到保障。

要注意商：品有一定的采購季節。適時采購不僅容易購進商品，而且價格也較為便宜，過早購入會延長商品的儲存時間，導致資金積壓。應權衡利弊，選擇合理的采購時間。

作為商品流通企業，控制好采購環節是實現經營計劃目標的重要手段，控制好采購環節就等于控制住了商品流通的起點和源頭。

一、采購控制的目標

采購控制的目標是什么？采購計劃，這是每一家連鎖超市公司要首先確定的。

采購計劃是達到經營目標的依據，因此在采購計劃的制定中要控制好經營目標值、市場份額值和盈利值和盈利率，一般可考慮以下集中控制的方法：

（l）采購計劃的制定要細分落實到商品的小分類，對一些特別重要的商品甚至要落實到品牌商品的計劃采購量，采購計劃要細分到小分類，其意圖就是控制好商品的結構，使之更符合目標顧客的需求。同時采購計劃的小分類細分也是對采購業務人員的業務活動給出了一個范圍和制約。

（2）如果把促銷計劃作為采購計劃的一部分．那么就要要求在與供應商簽訂年度采購合同之前．要求供應商提供下一年度的產品促銷計劃與方案，便于我們在制定促銷計劃時參考，必須認識到連鎖企業的促銷活動實際上是一種對供應商產品的促銷動員，促銷組合。還必須認識到在制定采購計劃時要求供應商提供下一個年度新產品上市計劃和上市促銷方案，作為制定新產品開發計劃的一部分。

二、采購考核的指標體系

對采購的控制除了采購計劃的控制外，還有與供應商進行交易的制度計劃（供應商文件），采購組織機構控制和采購過程控制。但在日常具體的采購業務活動中，還必須建立考核采購人員的指標體系對采購進行細化的控制。采購考核指標體系一般可由以下指標所組成。

l、銷售額指標

銷售額指標要細分為大類商品指標、中分類商品指標、小分類商品指標及一些特別的單品項商品指標。應根據不同的業態模式中商品銷售的特點來制定分類的商品銷售額指標比例值。

2、商品結構指標

商品結構指標是為體現業態特征和滿足目標顧客需求度的考核指標：如根據一些便利店連鎖公司的商品結構發現，反映便利店業態特征的便利性商品只占13％，公司自有品牌商品占7％，其它商品則高達8O％。為了改變這種商品結構，就要從指標上提高便利性商品和自有商品的比重，并進行考核，通過指標的制定和考核可同時達到兩個效果。第一，使得經營商品的業態特征更明顯。第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，從而增強了競爭力和盈利能力。

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3、毛利率指標

根據超級市場品種訂價的特征，毛利率指標首先是確定一個綜合毛利率的指標，這個指標的要求是反映超市的業態特征，控制住毛利率，然后分解綜合毛利率指標，制定比例不同的類別商品的毛利率指標并進行考核。毛利率指標針對采購業務人員考核為出發點，讓低毛利商品類采購人員通過合理控制訂單量加快商品周轉，擴大毛利率，并通過與供應商談判加大促銷力度擴大銷售量，增大供應商給予"折扣率"，擴大毛利額率。對高毛利率商品類的采購人員，促使其優化商品品牌結構，做大品牌商品銷售量，或通過促銷做大銷售量擴大毛利率；要明白一個道理，超市毛利率的增加，很重要一個途徑就是通過促銷做大銷售量，然后從供應商手中取得能提高毛利率的"折扣率"。

4、庫存商品周轉天數指標

這一指標主要是考核配送中心庫存商品和門店存貨的平均周轉天數。通過這一指標可以考核采購業務人員是否根據店鋪商品的營銷情況，合理地控制庫存，及是否合理地確定了訂貨數量。

5、門店訂貨商品到位率指標

這個指標一般不能低于98％，最好是1OO％。這個指標考核的是，門店向總部配送中心訂貨的商品與配送中心庫存商品可供配的接口比例。這個指標的考核在排除總部的其它部門的工作因素后．或特殊原因外，主要落實在商品采購人員身上。到位率低就意味著門店缺貨率高，必須嚴格考核。

6、配送商品的銷售率指標

門店的商品結構、布局與陳列量都是由采購業務部制定的，如果配送到門店的商品銷售率沒有達到目標，可能是商品結構、商品布局和陳列量不合理。對一些實行總部自動配送的公司來說，如果配送商品銷售率低，可能還關系到對商品最高與最低陳列量的上下限是否合理。

7、商品有效銷售發生率指標

在超市市場中有的商品周轉率很低，但為了滿足消費者一次性購足的需要和選擇性需要，這些商品又不得不備，但如果庫存準備的不合理，損失就很大。商品有效銷售發生率就是考核配送中心檔案商品（檔案目錄）在門店POS機中的銷售發生率。如低于一定的發生率，說明一些商品為無效備貨，必須從目錄中刪除出去并進行庫存清理。

8、新商品引進率指標

為了保證各種不同業態模式超級市場的競爭力，必須在商品經營結構上進行調整和創新．使用新商品引進率指標就是考核采購人員的創新能力，對新的供應商和新商品的開發能力，這個指標一般可根據業態的不同而分別設計。如便利店的顧客是新的消費潮流的創造者和追隨者，其新商品的引進力度就要大，一般一年可達6O--7O％。當一年的引進比例確定后，要落實到每一個月，當月完不成下一個月必須補上。如年引進新商品比率為6O％。每月則為5％，如當月完成3％，則下月必須達到7％。

9、商品淘汰率指標

由于門店的賣場面積有限，又由于必須不斷更新結構，當新商品按照考核指標不斷引進時，就必須制定商品的淘汰率指標，一般商品淘汰率指標可比新商品引進率指標低10％左右，即每月低1％左右。

10、通道利潤指標

連鎖企業向供應商收取一定的通道費用只要是合理的就是允許的，但不能超過一定的限度，以致破壞了供商關系，偏離了連鎖經營的正確方向。客觀而言，在超市之間價格競爭之下，商品毛利率越來越低，在消化了營運費用之后，利潤趨向于零也不是不可能的，由此，通道利潤就成為一些連鎖超市公司的主要利潤來源，這種狀況在一些超市競爭激烈的地區已經發生。一般通道利潤可表現為進場費，上架費，專架費，促銷費等，對采購人員考核的通道利潤指標不應在整個考核指標體系中占很大比例。否則會把方向領偏，通道利潤指標應更多體現在采購合同與交易條件之中。

今天的內容有點多，希望看到這里的小伙伴都能學有所獲。最后還是那句話，時間是不會辜負堅持努力的人，小伙伴們，加油沖啊！

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