采購規劃是在考慮了買賣雙方關系之后，從買者角度制定的。采購規劃的過程就是識別哪些項目的需要可以通過從實施組織外部采購產品和

采購規劃是在考慮了買賣雙方關系之后，從買者角度制定的。采購規劃的過程就是識別哪些項目的需要可以通過從實施組織外部采購產品和設備來得到滿足。采購規劃應當考慮合同和分包合同(例如，買主經常希望對所有分包決策施加某種程度的影響或控制)。

采購規劃一般要對下列事項之一作出決策: 通過一家總承包商采購所有或大部分所需要的貨物和服務。向多家承包商采購很大一部分需用的貨物和服務。采購需用貨物和服務的一小部分。不采購貨物和設備。

依據

1.事業環境因素

所考慮的事業環境因素包括市場條件，從市場可獲得的產品、服務和成果，按照何種條件和條款從何處獲得。如果實施組織本身未設有正式的采購或發包部門，則項目團隊就必須提供項目采購活動所需的資源與專業知識。

2.組織過程資產

組織過程資產可提供在制定采購管理計劃和選擇合同類型過程中需考慮的正式和非正式的與采購相關的政策、程序、指導原則和管理體系。組織政策常常會限制采購決策。這些政策制約因素包括:限制使用簡單采購訂單，要求超過一定金額的采購使用長式合同，要求使用特定格式的合同，限制制定自制或外購決策的能力，限制或要求使用特定類型或規模的賣方。

一些應用領域的企業也設有既定的優選或經過資格預審的賣方組成的多層供應商結構體系，以降低組織的直接賣方數量并建立廣泛的供應鏈。

3.項目范圍說明書

項目范圍說明書描述項目邊界以及與項目范圍相關的要求、制約因素和假設條件。制約因素是指限制買賣雙方選擇的各種因素。對于許多項目來說，最常見的制約因素之一是資金是否到位。其他制約因素包括:要求的交付日期、可用的技術資源和相關組織政策的要求。假設指被視為正確、真實的因素，例如，假定可獲得多個賣方或單一貨源賣方。具有法律和合同方面意義的要求包括:健康、安全、衛生、績效、環境、保險、知識產權、同等就業機會、許可證和執照。

項目范圍說明書提供了在采購規劃過程中應予以考慮的項目需求與策略方面的重要信息。同時也為項目及其產品、服務和成果規定了一系列可交付成果和驗收標準，并考慮應納入采購文件中的所有要素，以及在合同中提供給賣方的所有要素。

項目范圍說明書中的產品范圍描述，為采購規劃過程中考慮的項目產品、服務和成果方面的技術問題提供重要信息。

項目范圍說明書中的工作分解結構和工作分解結構詞匯表為項目范圍提供詳細的系統計劃。

4.工作分解結構

工作分解結構闡明了項目各組件之間及其與項目可交付成果之間的關系。

5.工作分解結構詞匯表

工作分解結構詞匯表提供了工作的詳細說明，包括可交付成果的識別，以及完成每項可交付成果所需的工作分解結構組件內的工作描述。

6.項目管理計劃

項自管理計劃提供了項目管理的總體計劃，包含相關從屬計劃，如范圍管理計劃、采購管理計劃、質量管理計劃和合同管理計劃(為采購管理規劃提供指導)。采購規劃過程中必須考慮有哪些其他規劃成果可利用。通常應加以考慮的其他規劃成果包括:

風險登記冊包含與風險相關的信息，如識別的風險、風險負責人和風險應對策略等。與風險相關的合同協議包括用以規定各方在具體風險發生時應承擔的責任的保險、服務和其他項目的協議。資源要求。項目進度計劃。活動成本估算。成本基準。

工具與技術

1.自制或外購分析

自制或外購分析是一種通用的管理技術，是項目采購規劃過程的一部分，用以確定某項具體產品或服務是由項目團隊自行生產還是采購。在進行自制或外購決策過程中，應考慮項目預算的任何制約因素。如果決定購買，則應繼續做出購買或租賃決策。此項分析包括直接費用與間接費用。

例如，在考慮"外購" 時，分析應包括購買該項產品的實際支出的直接費用，也應包括管理采購過程所需的間接費用。

在自制或外購分析中，如果決定外購，則反映了實施組織的長遠規劃和項目的當前需要。例如，決定購置某項固定資產(包括任何物品，如從施工吊車到個人電腦)，而不是租用或者租賃，從項目經濟效益上看可能合算，也可能不合算。但是如果實施組織需要長期使用該項固定資產，則分攤到項目上的那部分購置費用就有可能低于租賃費用。可根據邊際分析進行成本的分攤。

實施組織的長遠戰略也是自制或外購分析中應考慮的內容。組織內可能不具備實施項目所需的產品。然而，組織可能預期將來需要這些產品，或組織計劃將來生產這種產品。盡管現有項目可能存在相關的制約因素或要求，上述考慮可能會促使做出自制決策。在這種情況下，記入項目的費用可能少于實際費用，其間的差值代表了組織為未來做出的投資。

2.專家判斷

評估該過程的依據或成果往往需要專家的技術判斷，也可依據專家采購判斷制定或修改評標標準。專家法律判斷可能要求律師提供相關服務，協助做出非標準采購條款和條件方面的判斷。該判斷和專業特長(包括商業和技術特長)不僅適用于采購的產品、服務或成果的技術細節，而且也適用于采購管理過程的各個方面。

3.合同類型

大體說來，不同類型的合同適用于不同類型的采購。所選擇的合同類型以及具體的合同條件和條款，將界定買賣雙方各自承擔的風險水平。合同通常為以下3大類型之一;

固定總價或者總包合同 此類合同為定義明確的產品規定一個固定總價。固定總價合同也可以包括為達到或超過規定的項目目標(如進度目標)時而采取的獎勵措施。固定單價合同最簡單的格式即是一項規定在特定日期，按照規定的價格交付規定的產品的采購訂單。費用償還合同 此類合同向賣方支付(報銷)實際費用，通常并加上一筆酬金作為賣方的利潤。費用通常分為直接費用與間接費用。直接費用指專用于本項目開支的費用(例如，全職項目人員的薪金)。間接費用又稱管理費用或者雜項開支，指項目團隊分攤到項目名下的經營費用(例如，間接參與項目的管理人員的薪金，辦公室的水電費等公用事業費用)。間接費用通常按直接費用的某個百分比進行計算。成本償還合同通常包括達到或超過預定的項目目標(例如，進度目標或總成本目標)時的賣方獲得獎金或紅利的獎勵措施。最常見的3種成本償還合同分別是成本加酬金合同(CPF)、成本加固定酬金合同(CPFF)、成本加激勵酬金合同(CPIF)。成本加酬金合同(CPF)或成本加按成本百分比合同(CPPC)為賣方報銷賣方實施合同工作發生的允許成本，同時賣方獲得一定酬金，通常按照商定的百分比以成本為基數計算。酬金因實際成本的不同而異。成本加固定酬金(CPFF)為賣方報銷賣方實施合同工作發生的允許成本，同時賣方獲得固定酬金。固定酬金通常按照商定的百分比以項目成本估算為基數計算。除非項目范圍發生變更，否則固定酬金不隨實際成本的變化而變化。成本加鼓勵酬金(CPIF)為賣方報銷賣方實施合同工作發生的允許成本，同時如果實現合同中規定的特定績效目標水平，賣方將獲得預定酬金，即鼓勵酬金。在有些CPIF合同中，如果最終成本低于預期成本，則買賣雙方之間可基于預定的分攤比例，共同享有節省的成本。時間與材料合同(T&M合同)T&M合同是具有成本償還合同與固定總價合同兩者的某些特點的混合型合同。T&M合同與成本償還合同相似之處在于它們同屬敞口合同，在授標時并未確定其合同總價和應交付產品的確切數量。因此，T&M合同的合同價值可以增長，就像成本償還合同一樣。相反，買方與賣方可以事先就特定資源類型商定某些單價，在這個意義上，T&M合同可能與固定總價合同相仿。買方規定的要求(例如，標準產品版本或訂制產品版本、績效報告、費用數據提交)以及其他規劃因素(例如，市場競爭水平和風險水平)也將決定合同類型的選擇。另外，賣方可將這些具體要求作為需要額外費用的項目。另外，還要考慮項目團隊將來購買該產品或服務的潛在可能性。如果存在很大的潛力，則賣方將更傾向于或更愿意報出更低的價格。雖然這可以降低項目費用，但是，如果買方就這種潛在的購買做出承諾但并未實現的情況下，將產生相關的法律影響。

成果

1.采購管理計劃

采購管理計劃描述如何管理從制定采購文件到合同收尾的采購過程，其內容可包括: 采用的合同類型; 如果評估標準要求有獨立的估算，由誰進行估算; 如果實施組織設有采購或發包部門，項目管理團隊本身應采取的行動; 標準的采購文件(如果需要); 管理多個供應商 協調采購與項目的其他方面，如進度制定與績效報告; 能夠對規劃的采購造成影響的制約因素和假設條件; 處理從賣方購買產品所需的提前訂貨期，并就其與項目進度計劃制定過程進行協調; 處理自制或外購決策，并與活動資源需求和進度計劃制定過程相關聯; 制定每個合同中規定合同可交付成果的進度，并與進度計劃制定過程和控制過程相協調; 確定履約保函或保險合同，以降低一些項目風險; 制定提供給賣方的有關如何制定和維持合同工作分解結構的指導說明; 確定合同工作說明書應使用的格式和形式; 確定經過資格預審的優選賣方(如有); 管理合同和評估賣方使用的采購衡量指標。根據項目需要，采購管理計劃可以是正式的或非正式的，可詳可略。它是項目管理計劃的一個從屬組成部分。

2.合同工作說明書

每項采購合同工作說明書僅說明與合同相關的部分項目范圍。根據項目范圍說明書、工作分解結構和工作分解結構詞匯表制定每項合同的工作說明書。合同工作說明書對所采購產品進行詳細的描述，以便讓潛在的賣方確定他們能否提供該項目。至于合同工作說明書(SOW)詳細到何種程度，根據項目的性質、買方的需要或者所預期的合同形式而異。合同工作說明書描述了將由賣方供應的產品、服務或成果，包含的信息有規格、希望的數量、質量水平、性能數據、履約期限、工作地和其他要求。

合同工作說明書應力求清晰、完整、簡練。它應包括對所有附帶服務的描述，例如，與所采購物品相關的績效報告和售后技術支持等。某些應用領域對合同工作說明書有內容和格式上的具體要求。每項采購項目都要求有合同工作說明書，但也可將多個產品或服務歸集為一個采購項目，并入一個合同工作說明書中。

隨著采購過程的績效，在合同簽署之前工作說明書可以根據要求做進一步的修訂和明確化。例如，某個未來的賣方可以建議采用比原規定效率更高的方法，或費用更低的產品。

3.自制或外購決策

對產品、服務或成果由項目團隊自制或外購形成文檔的決策，包括為應對識別的風險而決定購買保險或履約保函。自制或外購決策文件可以比較簡單，只需簡要列明做出決策的原因和依據。如果隨后的采購活動表明需要采用不同的方法，則這一決策過程將是迭加的過程。

4.請求的變更

采購規劃過程可能會導致就項目管理計劃及其從屬計劃和其他組成部分提出變更請求。通過整體變更控制過程對請求的變更進行審查和處理。