一般民營企業，有預算有還不如沒有的好！為什么這樣說呢，因為大多數企業的預算成了各部門各懷鬼胎的“數字游戲”。銷售部門收入預算盡

一般民營企業，有預算有還不如沒有的好！為什么這樣說呢，因為大多數企業的預算成了各部門各懷鬼胎的“數字游戲”。銷售部門收入預算盡可能的低報，而成本費用預算又盡可能的高報，這樣的預算就導致了最高的成本預算和最低的營業額預算，這樣的預算真是有還不如沒有的好。

那么真正好的預算是什么樣的呢，又是如何落地招待的呢？

首先，預算體系落地有兩個前提條件：財稅合規，兩賬合一。

我們知道，大多數企業都是從財稅不合規走過來的，當企業發展到5000萬到1個億的時候，就要解決企業財稅合規和兩賬合一的問題了，之后企業才具備了做預算的基礎，你想，你還兩套賬呢，怎么做預算，用哪套賬做預算呢。

世界500強的企業，91%都是做預算的，預算就像開車，而99%的財務報表都是反映過去的，頂多還能分析現在的，像開車有后視鏡。預算則是你的前擋風是對未來的推演。分析過去，看清當下當然重要，過去的都算不清楚，怎么推演未來？

那么預算由誰來做呢?預算是“誰做事，誰管理就由誰來做預算”——管理層做預算。

預算要做的內容就十個字：“目標、策略、資源、算賬、執行”

• 如何把領導的思想變成員工的行動
• 如何使戰略落地，將戰略轉化 為可執行的行為
• 如何合理的配置資源
• 如何把企業的收支納入一個可控的范圍
• 如何讓各部門、崗位有機的協調起來
• 如何讓新上崗的員工獲得前任的經驗
• 如何把領導從繁雜的事務中解救出來
• 如何使員工的積極性得到解放

我們常說的“財務戰略三角模型”即 “收入、利潤、現金”，企業做大做強的過程就是不斷的做大“三角模型”。那么，企業什么時候要收入，什么時候要利潤，什么時候要現金，這個是不行業不同企業都有自己的選擇和側重點。

比如金財，張老師剛開始做企業的時候，就是要利潤，要現金流的。人也不多就幾個老師，太多的課也講不過來，那個時候就是要利潤的，錢都是先付的。發展到一定規模，引起銷售團隊，那個時候就開始追求營業額的擴張，員工人數的擴張，在這個階段企業的利潤是小的，而營業額和現金流是非常好的，再接下來的階段我們又要進入哪個階段呢，華為都開始要利潤了，金財呢？

預算就是從“時間、空間、角度”全面地設計企業，設計未來

1. 過去、現在、未來 ，這是趕時間的維度
2. 內部、外部、社會、國家、世界這是空間的維度
3. 目標、策略、資源、算賬、執行這是不用的角度

時間、空間、角度，這三個構成了立體模型，也是辯證法最樸素的版本，不斷的切換時間，空間，角度去想問題。這是最簡單的辯證法。

比如：你現在不是上市公司，那5年后你還不是上市公司嗎？你現在只做廣東市場，那3年后你也只是做廣東市場嗎？你自己總想著掙個千把成就可以，你的高管也這么想的嗎？換個角度去想問題，會得到不同的答案。

預算就是不斷的切換時間，空間，角度。

“三戰統一”的思想：

戰略：的本質是做什么不做什么，做正確的事

戰術：是怎么做，先做什么后做什么，正確的做事

戰斗：就是把事做正確

取勝不是天天找方法，而是”堅定的執行“，戰略是老板制訂的，戰術是高管制訂的，戰斗是每位員工的事。

預算不是業務的緊箍咒，不是成本費用的控制線，不是發獎金的考核指標。預算是非常好的企業管理工具，預算是將計劃、協調、控制、激勵、評價等諸多功能融為一體的綜合性企業管理工具。

金財把預算從老板的夢想變成業務的行動，把業務的行動變成財務數據結果，總結起來就是那十個字”戰略、策略、資源、算賬、執行“

戰略(O)：目標是什么

策略(T)：如何達成

資源(R) ：需要什么資源，需要什么人

算賬(D) ：如何配置資源

執行(E)：干就完了

層層遞進，層層分解,而在執行過程中發現新的問題，反映到老板，老板再調整新的戰略，戰略調整后又需要制訂新的策略，這樣形成一個閉環。

如：公司的O,如何達成就形成了公司的T，

公司的T如何達成就變成事業部的O,

事業部的O如何達成就變成了事業部的T,

事業部的T如何達成就變成分子公司的O,

分子公司的O如何達成，就變成分子公司的T,

分子公司的T如何達成，就變成員工的O,

員工再為達成自己的O,找到自己的T,落實實現

預算是以組織的夢想為起點，系統規劃戰略，層層分解，設計目標之間的路徑，清晰部署，個個行動，精確匹配資源，實現全員一桿槍”力出一孔，利出一孔“確保行動聚集，戰略落地！